Versterken van Leiderschap

MBK bedrijf met 120 werknemers

Casus:

De teamleider werd moedeloos van niet efficiënte meetings.

Fase 1:
Telefonische kennismaking met teamleider en offerte goedkeuring per mail.

Fase 2:
Telefonische intake met teamleider en plan van aanpak gemaakt.

Fase 3:
Drie coach sessies met de leidinggevende en daarna één team coachsessie met het hele team van een dagdeel. Doel van de sessie: een vergaderingschecklist om de afgesproken spelregels na te leven en elkaar op aan te kunnen spreken. Uitkomst: Efficiëntere meetings met het team en leidinggevende, die daarna beter haar rol kon pakken.

Versterken van Teams, Leiderschap en Professionals

Branchevereniging >150 medewerkers

Casus:

Er was veel gedoe in een team van deze organisatie. Hierdoor stagneerde de verandering en lukte het niet de nieuwe werkwijze in te voeren.

Fase 1:

Twee meetings met de teamleider en een uitgebreid offerte traject om samen de juiste scope vast te stellen.

Fase 2:

Interview ronde met elk van de 20 teamleden (3 sub-teams) met de volgende probleemanalyse:
De oude garde blijft hangen in het verleden en de nieuwe generatie voelt zich niet gewaardeerd.
De rol van het team is (onbewust) verschoven van strategisch naar operationeel.
Er is weinig inhoudelijke binding tussen de sub-teams en mensen luisteren nauwelijks naar elkaar.

Fase 3:

Drie teamcoach sessies met onder meer:
Helderheid creëren over de (nieuwe) operationele rol.
“Rouw” om de nieuwe rol te kunnen accepteren.
Organisatie opstelling om verleden achter zich te laten.
Een gedeeld beeld krijgen over wat samenwerking is.
Dagdeel training “luisteren naar elkaar”.

Uitkomst na deze drie sessies:
Betere teamsamenwerking met open blik naar de toekomst.
Meer veiligheid door team/taak duidelijkheid.
Een teamlid kon/wilde niet mee en heeft het team verlaten.

Versterken van Teams en Leiderschap

Digitale marketing > 40 medewerkers

Casus:

Een MT met veel jonge, onervaren maar talentvolle leiders, die een next step in hun aansturing van de organisatie wilden maken.

Fase 1:

Kop koffie en thee ter kennismaking om daarna via twee digitale meetings te komen tot een goedgekeurde offerte.

Fase 2:

Een teamcoach sessie om de huidige situatie te ontrafelen en gezamenlijk te komen tot een jaarplan voor het gehele MT.

Fase 3:

Jaarplan: mix van MT – teamcoach sessies en persoonlijk leiderschap trainingen voor alle medewerkers. Onderwerpen: strategisch koers, eigenaarschap, werkdruk, kernwaarden uitwerken tot gedrag, conflict management en omgaan met het zgn. Imposter Syndroom.

Uitkomst (programma loopt nog):

MT communiceert veel beter. De MT leden zijn actief bezig met persoonlijke en leiderschap ontwikkeling.

Versterken van Teams en Leiderschap

Bestuur scholengemeenschap

Casus:

Conflictsituatie met patstelling binnen een bestuur van een scholengemeenschap.

Fase 1:

Rommelige drie maanden vooraf (bestuur hoopte dat het vanzelf goed kwam) en toen snel een goedgekeurde offerte.

Fase 2:

Intake met bestuursleden en akkoord op één workshop.

Fase 3:

Aanpak:

Uiteindelijk aantal sessies met team over oa:
Bespreekbaar maken van impact van oud – conflict op de huidige situatie.
Helder krijgen van de Why (purpose) en onderscheidend vermogen.
Matchen van de persoonlijke drijfveren met purpose.
Persoonlijke bewustzijn vergroten van gedrag en interactie onderling.
Twee confronterende gesprekken gevoerd met twee van de zeven bestuursleden.

Uitkomst :

Weer samenwerkend bestuur, waarbij één van de bestuursleden vertrok op eigen initiatief

Versterken van Leiderschap

Directie 

Casus:

In de directie van een Business Unit gaat het stroef met de samenwerking. P&L managers hebben wrijving met de staf-directeuren en geheel komt moeizaam tot besluiten.  Onderhuids zijn er beschuldigen over en weer over niet capabel zijn, niet snappen en niet willen.

Fase 1:

Meeting, eerste offerte, uitbreiding aanvraag en vervolgens goedgekeurde offerte.

Fase 2:

Interview ronde met alle leden van de directie. Ontwikkelen plan van aanpak. Hieruit bleken zowel onduidelijkheid in de harde kant van rollen, taken en beslissingsbevoegdheid als gebrek aan vertrouwen en veiligheid.

Fase 3:

Aanpak:
Serie van zes sessies met de directie.
Individuele begeleiding van de CEO van de Business Unit.
Coaching van niet –functioneerde directeur.

Uitkomst:
Herwonnen onderling vertrouwen en meer openheid in de board meetings.
Meer helderheid wat strategische koers betekent voor functionaris in rol, taak en beslissingsbevoegdheid.
Herziening van het sturingsmechanisme.

Versterken van Professionals

Middelgrote gemeente

Casus:

Middelgrote gemeente ervaart in een aantal afdelingen uitdagingen op gebied van eigenaarschap nemen. Daarnaast is er een hoog ziekteverzuim.

Fase 1:

Digitale ontmoeting, enkele weken heen en weer mailen over de aanvliegroute en een goedgekeurde offerte.

Fase 2:

Ontwikkelen van plan van aanpak van twee sessies per afdeling.

Fase 3:

Serie van twee sessies voor vier verschillende afdelingen over het effect van ontbreken van duidelijke verwachtingen en elkaar niet aanspreken. Het gevoel van onveiligheid en je eigen rol daarin.
Feedback trainingen en training om belemmerende overtuigingen om te buigen.
Organisatieopstelling over onveiligheid.

Uitkomst:
Voorzichtige start met elkaar aanspreken bij niet het niet nakomen van afspraken en het ontstaan van feedback cultuur.
Betere samenwerking binnen en tussen verschillende afdelingen.
Significante daling van ziekteverzuim.